私櫥。Sho 的路上觀察手記
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《讀書》攻心為上的 OODA:40sec 做出決策

我向來對日系管理流充滿興趣。比起美式的「進攻感」,日系又多了點這個文化獨有的「嚴謹」和「浪漫」。


熟悉日系管理的人必定聽過 PDCA。我首次聽到這詞也是在日商任職時。那時與總部協作 GLobal Product 的落地化,清楚記得在提出規劃時,被要求一併提出符合 PDCA 的優化時程。

那麼什麼是 OODA 呢?OODA是美國空軍約翰博伊德上校開發的作戰理論。他依據 OODA作戰理論,在韓戰中取得空前勝利,他的理論思考被納入管理學中,誕生了的 OODA 循環理論。


OODA 作戰著眼攻打對方的世界觀。傳統的戰爭理論以給予敵軍痛擊為最大目標。然而,這種戰術不但消耗物資,也容易造成我軍疲態,一步出錯可能全盤皆輸,風險極高。OODA 的概念是不走痛打敵軍路線,而是轉換成「擾亂敵方決策者的判斷,使決策者喪失戰鬥意志」為目標。據聞在波斯灣戰爭中,美軍就是靠此戰術在短短四天內獲得勝利。至今,OODA 循環已是全球各軍隊普遍採用的戰略。

「OODA 循環」指得是:

Observe:觀察 / 審視 / 診察

Orient:了解 / 明白 / 判斷 / 理解

Decide:決策 / 追求極致

Act:行動

Loop:檢討 / 推估

你會發生這些名詞都不陌生,甚至可以說和 PDCA 抓不出太大的區別。作者在這裡做了個解釋:「OODA 更重視『基於往同個夢想願景前進』為前提,第一線作戰人員即時的判斷和調整」。PDCA在結果出來後,會「暫停」下一步,以作檢討。而 OODA 不是,OODA 的循環是持續的,調整會發生在每一個環節。可說 PDCA 適合「被生產線化」或是有「SOP」的工作,例如生產良率等等。而 OODA 更像是能隨時回應外界變化的戰術。


OODA 設定了「夢想願景」這個前提。組織從上而下,都基於這個願景下,採取能達成願景的行動。

作者舉例:如果店員在顧客上門時只想著店業績,不在乎顧客需求而一昧推銷庫存,然而顧客只是想要找到適合的產品而已。這種情況下,不論店員怎麼 PDCA ,商品就是賣不出去。

OODA 會怎麼處理呢?先設定夢想願景「提供打動客戶的消費體驗」,與員工達成共識。員工行動基於夢想願景出發,便會從聆聽客戶需求(世界觀)開始,與客戶建立連結,並提出符合企業願景與顧客世界觀的解決方式,讓客戶滿意,創造有意義的客戶連結。

作者並沒有提到那庫存怎麼辦?不過我想,應是在上述取交集後,如果庫存有適合的商品,再提供給客戶。有趣的是,作者提到,基於這樣的夢想願景,「顧客來店率」就並非是必要前提。換言之,任何線上體驗,如果能細緻到讓顧客的消費經驗滿意,任何商業模式都將變得可能,反而激發了員工創新。這就是為何標題寫著「40 sec」做出判斷的理由。換作是 PDCA 的話,會等到結果收束後,暫時先放下手邊工作檢討後再繼續,循環中便出現斷層。


作者入江仁之曾將 OODA 導入 GE、NTT、豐田、日立製造所,協助企業管理轉型。從上述舉例可知,OODA 最重要的就是願景的訂立,以及如何在組織間傳遞新的管理方式。所以本書超過一半的篇幅,都在介紹實作。


閱讀到這裡,兩本書的內容閃入腦海:「OKR」以及原野守弘先生的「創意入門」 。前者可說是 OODA 的美國版+實踐案例。後者則是說明了最核心的「人的行為因何而驅動」


OODA最後的目標,就是藉由在組織內建立夢想願景,再一一分組織、分層給予次要願景,使第一線人員能夠以達成願景為前提,自力做出最好判斷,將組織打造成能迅速作出決策的分散式組織。

許多組織管理者對於訴諸感性回應價值的願景定義都嗤之以鼻。對他們來說,這是「嘴砲」。我非常不認同,而且覺得這種想法只是想要便宜行事罷了。人們在工作或商品等任何層面的生活上,追求的早已不再是純粹的現實滿足,而是需要兼顧精神需求。退一萬步來說,如果不鞏固精神上的需要或滿足,只考慮所謂的「實際層面」,企業對員工要花多少錢來灑才有效,對顧客則要提供多少折扣才能驅動購買?連小品牌都在嘗試給予員工工作意義,給予顧客消費意義,中型以上組織的管理者,絕對不能跳過這一題。

寫這篇文章時正好遇到雙北提升成三級警戒,影響我的寫作心情很多。然而靜下心來,重新閱讀此書,看到作者提到的:「原始OODA 主攻戰鬥意志。一但指揮官的戰鬥意志潰敗,就輸了」我驚覺,抗疫不也是這樣嗎?

我們的夢想願景是抗疫成功,那麼,身為市民的我們,現在最重要的行動是什麼呢?

不管情況再困難,我們每個人,在我們的社交圈,在我們的家庭內,都擔任指揮官的角色。


老爹說,現在放棄,比賽就結束了。

即便覺得害怕也好焦慮也好,鼓起我們的戰鬥意志,大家攜手再度打個漂亮的勝仗吧。

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