【書】Invent and Wander《創造與漫想》

🟥這本書在說什麼

Amazon 的創辦人 Jeff Bezos 即將在 2021 年第三季辭去 Amazon 執行長的職位、並且轉任為公司的董事會主席。而該公司從 1997 年上市以來，每年的股東信皆由他本人親手操刀，內容則涵蓋了公司經營的目標、成效、核心價值觀以及經營哲學等等。本書書名 Invent and Wander 則取自 2018 年股東信中所提到創造往往源自於 wander（發散型思考）。

本書的第一個部分收錄了 Amazon 歷年來的股東信，從這 21 年來的股東信可以一覽 Amazon 發展的歷史與科技的演進；第二部分則收錄 Bezos 個人的生活經歷與演講逐字稿等等，可以一窺身為全球四大巨頭之一的 Amazon 創辦人兼執行長的經營理念與核心價值觀。（其三分別是 Google, Facebook 與 Apple）。

🟥Amazon 的經營哲學

🔷永遠以顧客為重

Amazon 致力於提供顧客最好的服務，而非聚焦在競爭對手的方針與策略。實作上的主軸則以三點為主：優惠的價格、豐富的品項以及快速的到貨。隨著科技與文化的演進，我們的喜好經常周期性的改變，但上述這三種需求可以說是亙古不變，我們很難想像在二十年後，我們會希望用更貴的價格來購買商品、而且還希望晚一點到貨。

而歷年來 Amazon 開創了不少新型態的服務，除了主動提供顧客買貴的差價、主動通知顧客已經購買過相同的商品、以及主動發現瑕疵品的退款等等。上述這些服務很多都不是基於顧客的回報所因應的被動行為、而是 Amazon 自動自發的告知並且執行。不少人對於 Amazon 這種行為感到不解，因為直覺上這些「主動」都只會減少公司的收益，這些行為看似對顧客友善、但是卻減損了股東的利益。

但 Amazon 相信股東與顧客的利害關係是一致的，只有不斷的創新並且提供顧客更好的服務，顧客能夠感受到 Amazon 是真心為顧客著想並且提供優質的服務，才會進一步的增加回購率與黏著度。這些行為隱含的長尾效應正是 Amazon 經營的另外一個核心價值觀：追求長期的發展。

🔷永遠追求長期的發展

在 1997 年第一封股東信中 Bezos 便提到 Amazon 是間追求長期發展的企業，並且在歷年來的股東信中不斷重複著聚焦長期發展的方針，因為許多措施與服務在短期間來看似乎都只是個燒錢的主意、對於長期的發展沒有幫助。但是 Bezos 經常引述知名投資人 Benjamin Graham （班傑明葛拉漢）曾說：「短期來看，股市是投票機；而在長期，股市是一只秤子。」

意即股票在短時間漲跌其實只反映了股市的供需、並不一定能夠反映出該企業真實的價值；只有將時間拉長來觀察，才能夠真正反映出該公司經營的績效。這個核心思想讓 Amazon 對於股價的波動並不在意，能夠不對股市的波動而影響其決策。

在這種核心思想下所發展的快速到貨、主動告知重複購買等等不利於獲利的舉動，其實都是著眼在長期的發展。某天朋友在聊天中恭喜 Bezos 本季的經營績效很亮眼，他心中所想的是、這季的績效往往來自於兩三年前的規劃、現在只是在收割先前辛勤耕種的果實而已。

🔷追求自由現金流

Bezos 在 1997 年第一封股東信中就開宗明義的說明其核心理念：「若不得不在一般公認會計原則（ GAPP ）下為了帳面數字好看，以及未來現金流現值最大化之間做選擇，我們會選擇現金流。」為此還在 2004 年的股東信中詳盡的說明這個理念的原委與理論基礎。

這議題牽涉到較多的會計與財務知識，簡單來說他並不會為了追求帳面上的數字而犧牲長期的規劃，而追求自由現金流就是 Bezos 個人的核心價值觀之一。

成敗的論斷往往取決於做評價的時間點，當一項新的服務要推出時，前幾年的虧損可以說是不可避免，若數年後這筆投資換到的是顧客的忠誠度以及市場上的壟斷地位，後續的獲利可以說是無可限量，但是當我們將時間點切在尚未獲利的前幾年，這些決策在財務帳面上只能說是失敗，而少部分的專業經理人或者是執行長，為了迎合會計與帳面上的數字，經常會選擇犧牲企業長遠發展的利益。

🔷尋找「傳教士」類型的人才

人才是企業經營的關鍵之一，而 Amazon 在人員招募上則首善「傳教士」類型的人才。這種人才的特質是對於自己的信念與專業有著傳教士般的熱情，並且真心地認為自己能夠改變這個世界或者是有所作為。有著傳教士特質的人，熱情是驅使其前進的強大動機，擁有這種熱情也會讓其比較不會被短期的績效所迷惑，能夠堅定地朝其目標努力。

對比於傳教士而言，作者認為相反的類型則可以稱之為「傭兵」類型。以新創為例，許多人創業的目標就是有朝一日能夠以好價錢將公司賣掉，以這種目標作為出發點的人，可以想像其經營的方針以及投資的評估勢必是以短期的績效為重，缺乏長期耕耘的動機。這種人在職場上很難指望其能夠對長遠的目標做努力，而許多劃時代的發明以及成功的商業模式、經常需要數年的虧損以及堅持才能夠達成。

🔷永遠的「第一天」心態

Bezos 在許多年的股東信結尾都會加上這麼一句話：「It remains Day 1.」，「Day 1 」也成 Amazon 在西雅圖的總部大樓名稱。

所謂的第一天心態在於保有強烈的熱情與企圖心，當我們剛開始一個新的事業、剛開始一段新的關係，總是那麼的充滿熱情，想要改變這個世界。但是隨著時間的流淌，我們的熱情會不知不覺的消散、並且在逐漸停滯迎向死亡。

企業也有相同的情況，一家企業在初創是總是充滿了衝勁與動力，但是在成長到一定的規模後，卻經常因為守舊或者是停止創新，在後浪湧現後自然的被淘汰。

書中曾引用著名作家 Richard Dawkins （理查·道金斯）的 The Blind Watchmaker《盲眼鐘錶匠》中所述，大意在於生物的死亡就是與自然合為一體，當我們還活著的時候，體溫、含水量等等皆與自然環境相異，而我們的身體處心積慮就是要維持這獨特性、可能是透過覓食、可能是透過創新。當我們不思進取、放棄維持自己與大自然的差異，那麼就只會逐漸與大自然融為一體：也就是死亡。

🟥 Amazon 的三大引擎

🔷Amazon Prime 會員

Amazon Prime 是一種訂閱制的服務，而此制度設計的初衷是可以讓會員享有快速到貨的服務，而近期內更加入了各種 Amazon 推出的服務像是 Prime Video、Prime Music、Prime Reading 、以及會員限購等等加量不加價的服務，至今仍在持續擴充會員所享有的各種福利。

在推出此會員制度之前，公司內部曾計算過為了要滿足快速到貨的需求，只依靠會員所繳交的會費根本入不敷出，以財務面來看完全是個失敗的點子。但是最終仍基於「這會是顧客想要的」的這種信念而上路。

累計至今美國有超過半數的家庭為 Amazon Prime 會員，而且有超過一半的消費者是 Amazon Prime 會員。在這種制度的影響下，消費者會盡量改變自己的消費習慣以獲得更多的優惠、並且盡量的使用快速到貨服務。

而會員數所伴隨而來的忠誠度與大數據，更成為 Amazon 改善其經營策略的一大利器，成為一個不斷自我精進的正向循環。

🔷Amazon Web Service ( AWS )

AWS 是近期 Amazon 發展最為快速而且獲利頗豐的服務之一， AWS 簡單來說就是一個雲端運算平台，提供使用者租用相關的容量、運算能力以及網路平台等等。

過去在這塊服務尚未出現時，企業為了要搭建自己的網路平台或者是資料庫，需要自行建立資料中心或者是購買伺服器等等硬體設備。但是硬體設備在使用上經常為了高峰期的需求，使得設計容量超過平常承受的負載，這種長時間讓機器運轉於低容量（書中描述約為兩成）的情況就是一種大量的浪費，加上企業還要自己培養一群 IT 人員並且負擔折舊的經費，在經營上造成極大的不便。

而 Amazon 也走過相同的一條路，在發現自己的經驗能夠有效的分享給他人，再加上規模經濟之下讓消費者像是企業或者是個人能夠以更低的成本得到相同的目標，便開始了 AWS 的起飛之路。

🔷Amazon 市集

Amazon 從賣書起家，直到開始建立自己的電商平台、打造自己的物流中心以販售自有的產品。之後卻決定讓第三方賣家將其商品上架到自己的平台，讓消費者可以更方便的得知何者的價錢更便宜。這種乍看之下引狼入室的作法在公司內部掀起不少的論戰，在當初這個決定也沒有得到公司內普遍的認同。

而 Amazon 便以此舉有利於消費者的前提下做下決定，並且還讓第三方賣家能夠將其商品寄放在 Amazon 自有的物流倉儲、使用其物流系統並沿用 Amazon Prime 會員快速到貨的服務。這種把餅做大的想法讓第三方賣家的銷售額占比從最初的 5 % 到至今超過六成，並且成為買家、第三方賣家與 Amazon 三贏的局面。

🟥小結

Amazon 是個擁有不少爭議的企業，從物流人員的血汗到避稅的爭議等等都有其影子存在。而本書作為 Amazon 股東信的集合以及 Bezos 個人理念的闡述，當然不免有偏頗的可能性，像是只聚焦在其成功的一面、而輕輕帶過部分失敗的案例：像是曇花一現的 Fire Phone。

但是在企業管理以及個人思維的成長上，Bezos 的確有其可取以及效法之處，其中的真知灼見更是很值得讀者思考。像是我們經常會好奇未來會有什麼改變、以期自己能夠及早因應；但是他卻認為可以思考哪些東西不會改變，像是顧客不可能在未來希望商品選擇變少、價格變貴、延遲到貨等等，聚焦在這些「不會改變」的事物，便不容易隨著時間被淘汰。

原文網址：Morven's Bookshelves