Omplexity 系统变革顾问公司

Omplexity顾问团队参与过全球超过六十个系统图绘製的大型专案,过往的合作客户包含Google, Hitachi, 广达, Nike, 微星科技, 联合国, 世界银行及世界经济论坛等机构等客户。 创办人薛乔仁博士毕业于哈佛大学与麻省理工学院,是国际知名的系统变革专家。 http://www.omplexity.com

深入调节过程—隐藏着好、坏和丑陋的调节回圈

Photo by Tangerine Newt on Unsplash

有了增强过程、调节过程的基本认识后,我们可以发现调节回圈是如何稳定一个系统。但在日常中,这些回圈背后其实并不一定如看到的一样简单。本篇将带大家细看实际生活中的调节回圈。

调节回圈:让事情保持稳定的过程。听起来很简单吧!但实际生活中,它比想像的繁复许多。在很多例子中,我们可以将调节回圈视为一种「好」(理想目标)、「坏」(想极力避免的状况)、「丑陋」(我们不想检查的那些对同一状况的分歧看法)参杂的混和体。因为人们总是有不一样的看法,而这些看法又时常对状况本身造成强烈影响,使得调节回圈变得有些棘手。


让我们以一个产品或服务的品质来举例吧!

在标准的调节回路的架构中,会有理想(产品/服务)品质和实际(产品/服务)品质。当我们提高理想品质时,理想与实际的品质差距就会变大。假设我们因此增加放在品质改善的心力,实际品质变得更好、品质差距也变得更小。但当品质更小后,再回到同一个回圈进行运作,改善品质的心力降低使得实际品质变差,品质差距也变得更大了。

应该还没有被上面的回圈绕晕吧!即使如上述基本品质检查的回圈都有很多其他很重要的变量在作用喔!举例来说,我们常将「实际品质」默认为「我们观点下的实际品质」。而很常发生的是顾客眼中的理想品质与我们追求的理想品质标准不同。顾客也不一定在意是实际品质,反而在意的是他们所看到的品质状况。这些很相似但其实意义不同的变量会使系统产生了各种差距变量。

举例来说,当威廉·惠利特及大卫·普克德(HP的两位创办人)刚开发可携式个人电脑领域时,他们用平常对流程设计的高标准来检视新的生产线。这样的高标准使其产品如原先设计构想一样牢固,而他们也对此结果很满意。但如此的流程设计导致了更高的售价。站在公司的立场,HP当然会为了使实际品质与理想品质差距减少而投入大量心力。然而,对于消费者,产品足够牢固固然重要,但是他们同时也希望这些产品是能负担的起的。这种想法上的差距使得一开始销售量不如预期,HP日后也花了一些时间才将关注点从内部认为的品质差距转移至消费者的观点上的品质差距。


怎样才可以最好的处理这些参杂好、坏、丑陋的调节回路呢?首先,你必须接受以下前提 - 处理看得见的事物比看不见的容易、处理较清楚关系的的事物也比处理关系未明的更加容易。这样,我们就可以开启第一步 - 试着将你的问题划成一个因果关系回路。透过系统思考的方式,你会看到更清楚、关系更明朗的因果架构驱动着整个系统。与团队一起绘制一系统图可以成为一个很强大的工具喔!因为系统图总是可以引领你去探索那些你不曾问过的问题,就像是:

1. 哪些存在的差距在什么时候驱动着整个系统?驱动的力量有多大?
2. 我们对这些差距有多清楚的了解?
3. 我们要如何监控这些差距?
4. 有哪些方法可以使差距渐渐缩小?
5. 从主观认为的实际品质到察觉真正的实际品质需要多久时间?

解决以上所有问题会让我们可以发现一些对系统造成负面影响隐藏的假设及惯性。


为什么要划系统图呢?

系统思考家们在思考时有一个核心假定:如果不知道特定结果是如何产生的,将会很难产生更好的结果。因为社会系统总是复杂到难以抽丝剥茧,或者我们又常用对动作会产生的预期结果来运营公司,导致我们在缺乏可以告诉我们真实连结情况的图及正确的工具的形况下就匆忙动作。

一张包含影响着系统的增强过程及调节过程的系统图是了解回馈如何导致我们想改变的行为产生的很棒的第一步。并且,它可以帮助我们在系统崩坏之前解决问题。所以,不管是对我们的身体、车或所属企业,在很多的复杂系统中,预防总是胜于治疗(一张系统图可以胜过好几个应急解方!)。而在团队中,共创因果关系图特别有用!因为在团队交流彼此对同一系统的看法下,我们就能看到更全面的实际状况已拥有更强而有力的行动计划。


隐藏的麻烦制造者 - 延迟

经过前几篇文章的介绍,你已经认识了各种回圈。在这些回圈上,我们将介绍于回圈中,一个让复杂系统行为充满挑战、理解更加困难的「延迟」(Delay)。

每一个在变量间的连结都会有延迟的状况。有些延迟是短暂到无法察觉(像是绿灯亮起时,后面的车子就传来喇叭声…),有些延迟会隔很久才出现(像是等待一个大型行销活动开始发挥效益,增加销量)。

我们可以将延迟分为四种:实质上的、交易上的、资讯上的以及感知上的。实质上的延迟代表了一个东西从原位移动至另一位置或从一阶段到另一阶段所需要的实际时间。举例来说,从仓库运送产品至零售店家,或者将原物料生产转换成最终产品。每个交易也都需要一些时间才能完成,不管是电话中的交易或是一连串的协调合约,以上都可被归类于交易上的延迟。

有些延迟则是与沟通上关于实质改变或已经形成的决定的资讯有关。就算现在拥有非常现代、高速的沟通系统,资讯上的延迟还是有可能花上许久时间,因为资讯的传递往往不一定等于沟通(也就是说,不是资讯被传达后,应当接收者就一定会收到并正确的理解其内涵)。最后一种 - 也是最棘手的 - 感知上的延迟。在上述几个延迟发生之后,我们有了实质上的改变,做完了决定,在同一资讯上也建立了良好的沟通。但是就算在现实中已经发生这些改变,我们的信念及假设也不一定会轻易的转变。(要让因循守旧者接受新事物总是需要很长时间)

以上四种延迟其实并没有好坏的差别。我们如何处理这些延迟决定了它们是否会造成负面影响。如果我们总是急着把事情完成,很有可能低估甚至忽略了这些延迟在系统上会产生的影响。因为延迟会让系统行为变得难以预测、在我们努力迈向理想结果的时候扰乱,延迟是系统中必须要关切的重点之一。


延伸练习 — 延迟

想像你负责管理一个新产品并使它着陆。试着想想看整个过程会发生上述四种延迟(实质上的、交易上的、资讯上的以及感知上的)的哪几种?在每个你找到的延迟,再试着估计看看理论最小花费时间及在现实中实际花费时间。完成以上,你可以开始了解你的某一个决策会如何延迟时间,并与其他延迟做比较。哪里是你的瓶颈呢?你也许会发现在没有缩短一些关键的延迟,减少其他延迟的时间是不会对系统有帮助的。


Source: Introduction to Systems Thinking — The Systems Thinker

想多了解系统思考?

Omplexity顾问团队因应远距挑战,设计出Live 线上视讯班的课程,透过视讯平台Zoom、系统图软体Kumu 与协同数位教学工具Miro,采取永续无纸化的方式,大幅提升训练课程、脑力激盪乃至策略讨论的效率!你将透过分组专案式学习,实际体验这些方法、学习背后的理论、以团体操作练习同时获得个别的意见回馈。


Like my work??
Don't forget to support or like, so I know you are with me..

CC BY-NC-ND 2.0

Want to read more ?

Login with one click and join the most diverse creator community.