Omplexity 系统变革顾问公司

Omplexity顾问团队参与过全球超过六十个系统图绘製的大型专案,过往的合作客户包含Google, Hitachi, 广达, Nike, 微星科技, 联合国, 世界银行及世界经济论坛等机构等客户。 创办人薛乔仁博士毕业于哈佛大学与麻省理工学院,是国际知名的系统变革专家。 http://www.omplexity.com

系统基模-- 成长上限(一)

Photo by Jeremy Bishop on Unsplash

在「成长上限」的情况中,努力的行动带来了最初的成功,促进大家继续投入更多努力,然而随着时间过去,成功却替这个系统设下了限制,越来越难以优化现有的成果。随着「成功」逐渐限制住系统中的行为、成果表现越来越衰退,我们便应该回到源头,好好注意一开始带来成功的「努力的行动」。

设计研发还是商业开发?

当 ImagePhone的第一款视讯通话机可以转换清晰的影像,并以可负担的价格在市面上贩卖时,全公司都兴奋地手舞足蹈。Mary和 Joe,工学院出身的公司创办人,相信要增进销售量的秘诀就在于对设计研发的投资,只要他们持续精进技术和产品的创新,公司就能稳定地提供新的产品,而他们认为,新产品以及持续优化的产品,将帮他们带来新客户和留住旧客户。
ImagePhone的产品总是被 3C爱好者疯狂抢购一空,公司也以生产高品质产品闻名,顾客逐渐发现ImagePhone的产品能够被广泛运用至各类场合,从商务会议到远端「拜访」家人,都能派上用场,随着ImagePhone加入了电脑接口和无线通讯的技术,又大幅刺激了销售量。
最初ImagePhone是由Mary负责行销及财务,Joe负责制造及货物运输,他们也娉请Scott负责产品创新。不过,为了降低成本和持续注重设计开发,合夥人们选择娉用受过良好教育的员工及承包商,且极力想要避免创建过于庞大笨重的组织文化,
然而随着销售量不断成长,且需要制造的产品越来越多,组织重组的压力就越来越急迫,合夥人为了策略及财务规划、拓展业务、行销及人资等事宜忙得不可开交,设计研发人员越来越无法实地探寻顾客的需求,产品使用手册的出错率也越来越高,而产品中更常常缺少像是延长线、插头等必要附加零件,新产品运送给零售商的时间也越来越不准时,有时候甚至迟延了超过一周的时间。
与其向外求援,May、Joe和 Scott摊开了公司的组织架构图,试着找寻更多经理和人员来协助,但不幸的是,他们低估了训练和找寻合适人选的时间,同时尚有与供应商和承包商的沟通成本,有些畅货中心甚至取消了ImagePhone的订单,也不再摆饰ImagePhone的产品。因为销售量递减,管理团队不得不减少对公司的投资,使得公司越来越没有竞争力进而退出市场。

赋能上限

许多「舍本逐末」的例子中,都有可能持续演变成「成长上限」的情形。以饭店业为例,公司决定缩编管理团队的规模来控制成本,因此,第一线服务人员就被赋予直接处理客房的预定、住房登记手续、行李及餐食服务等客人的相关要求,他们甚至有权力在遇到客诉或额外要求时能够直接给予客人补偿或优惠,而以上种种的首要目标就是建立客户对于公司的忠诚度。

这样的方式能替该饭店带来多长远的好处?让我们想像一个情况,管理团队相信赋能第一线服务人员能够增进顾客的满意度,进而提升顾客的忠诚度,而越多忠诚的顾客就代表着更多的收入,这样的成效也使得管理团队愿意持续赋权给第一线服务人员。

当然,随着员工有越来越多的权力满足顾客的要求,就会有更多的经验让他们知道顾客真正要的是什么,这样的经验让他们能够建议何项服务应该被改变、优化,他们甚至可能会要求自己能够参与饭店该如何经营的决策,但要是他们的要求已经逾越饭店管理层愿意接受的程度呢?

被管理层拒绝挫败感就会接踵而至,员工开始感到洩气和愤恨,有些员工或许会开始不在乎自己有权能够满足顾客的能力,有些员工会辞职以追寻能够让他们持续拥有一定权力的工作,饭店的忠诚客户则会渐渐注意到服务品质的改变,以至于停止推荐此饭店给亲朋好友,至于新的顾客也无法察觉到此饭店特别突出之处,下一次也未必会持续预定该饭店的房间。

不知为何,事情发展到最后,好像总不如大家心中的期待。


「白手起家又繁华落尽?」,成长上限背后的故事

成长上限的故事线经常是这样:最初,个人或组织专注在自身的成长,他们努力找到并驱动那个成长引擎,过了一段时间后真的带来了成效使得企业蓬勃发展。但当成长引擎出现时,有一些限制成长的因素是被低估、忽略的,然而这些因素和成长引擎都密切相关。

随着引擎逐渐加速并且带动组织成长,限制成长的因素也被激发 — 但通常伴随着迟延,也就是说,该因素会慢慢蓄积能量,然后使得成长逐渐趋缓,若没有好好处理的话,甚至会逆转成长引擎的功效。

「成长上限」中的关系人经常忽略这个架构中的两个重要部分:他们容易将努力的行动与正面的结果直接对应,该正向回馈又鼓励他们持续投入努力,并让他们更接近目标,但渐渐他们会发现,不论他们多努力的想要推动组织持续成长,无形中好像组织就受到了一个限制,彷彿已经达到成长的上限而无法突破了。


成长上限的「行为趋势图」

图(1) 成长上限的行为趋势图

正如其他系统思考的基模般,「成长上限」也有专属于他的行为趋势图,此基模最特殊的就是最初指数型的成长趋势会趋于稳定或是走下坡(见图1,「成长上限的行为趋势图」),不论是趋于稳定或是走下坡所形成的趋势都会持续,导致即使我们再努力也无法改善现况。


成长上限背后的「系统架构」

图(2) 成长上限背后的系统架构

成长上限是由一个增强环路(最初的成长引擎)和一个调节环路(使成长引擎停滞或是走下坡)所组成的(见图2,「成长上限背后的系统架构」)。

这张图在R1呈现出随着我们付出越多努力,表现也会逐渐变好,该结果也会反过来促使我们投入更多努力,但与此同时,图中的B2显示,表现也与另一个限制性因素连结在一起,也就是说,即使表现的越来越好,限制性因素也会使得表现停滞或下降。

关键就在于我们要了解到,在成长阶段,该系统会由增强环路R1主导,但随着调节环路B2逐渐取代主导地位后,就会使得成长停滞,甚至切断持续成长的可能性。


将基模运用至故事中

图(3) ImagePhone的销售趋势
图(4) ImagePhone的成长上限

在一开始提到的ImagePhone的故事中,合夥人相信「设计研发」和「产品创新」才是推动成长的关键引擎,而公司确实也有因为这两因素有所成长,不过合夥人们却不认为需要重整组织架构、娉顾新的经理或员工来因应,最终,他们达到了成长的上限,迟延所带来效果更使得在他们想要补救之时,替公司带来更大的伤害。

图3「ImagePhone的销售趋势」中显示了其销售量的成长、停滞和下降,在图4「ImagePhone的成长上限」中可以看到「管理量能」的高低替顾客服务的品质设下了限制,正如我们前面在故事中看到的:当销售量增加,设计研发可支配费用也会增加,带来了更多新产品,连带再次刺激了销售量(R3)。但当销售量增加时,也有可能增加管理层的压力,进而降低顾客服务的品质;当顾客感受到服务品质变差时,顾客满意度也将下降,使得销售量会减少(B4)。

图(5) 赋能上限
图(6) 员工赋能的成长上限

至于在饭店业的故事中,管理层相信赋权给员工处理客诉和满足顾客需求将能提升顾客的忠诚度,然而随着时间过去,管理层愿意赋权的范围也会达到上限,员工接踵而至的失望和不满反而会降低顾客的忠诚度(见图5,「赋能上限」),正如图6显示的,最初的成长引擎是R5,描绘了第一线员工因为管理层的赋能,因而能够更快速地处理顾客的疑难杂症,提升了顾客满意度以及公司营收,管理层乐见这样的正向循环,也持续强调赋能的重要性。

然而第一线的员工们不会因此就满足,他们将会更希望能够参与更全面的决策,毕竟管理层不断强调要赋能员工,员工们也就对此抱有强烈的期待。最初,管理层也会抱持开放的心胸接纳新的想法,但渐渐他们也会认为员工们逾越了该干涉的范围,也就降低了愿意赋能员工的意愿,使得员工对此感到不满而影响到服务顾客的意愿(B6)。

面对这样不断恶化的情况,管理层采取的作法是向新进员工再次强调赋能的重要性,然而他们也渐渐发现不论耗费多少时间、金钱、资源,先前「赋能」所能带来的正向效果都减弱了,即使经历了这一连串的过程,管理层仍没有意识到自己不愿意完全赋能的心态无形中恶化了他们对于「赋能」所做的努力。


下一篇,我们将更进一步分析「成长上限」的架构,以及当我们身处「成长上限」的情况之时,该如何应对及处理。


若您对系统思考有兴趣的话,欢迎参考我们的官网:Omplexity系统思考顾问公司

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